百事樂汽車多少錢

1. 樂事的公司百事是不是就是百事可樂的百事

樂事的公司百事就是百事可樂的百事。樂事是百事公司旗下產品，樂事和百事可樂都屬於美國百事公司。

百事公司（PepsiCo Inc）是一家飲料和休閑食品公司，公司總部設在紐約市。

1956年樂事成為美國第一的快餐食品品牌，樂事的產品種類已超過40種。樂事於1993年進入中國市場，百事公司在中國的食品業務已經發展壯大到6家食品生產廠和7個可持續示範農場。

百事可樂「Pepsi-Cola」誕生於1898年8月28日，百事的產品滿足了各種各樣的需要和偏愛，從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產品都一應俱全，旗下主要知名品牌包括：百事可樂、7喜 、美年達、佳得樂、激浪、純果樂 、純水樂 、樂事、立體脆等。

(1)百事樂汽車多少錢擴展閱讀：

百事可樂和樂事薯片在中國市場上佔有率較高，深得消費者的贊許和喜愛，美國的可口可樂是百事可樂的主要競爭對手。

百事是一個超過百多年歷史的全球品牌，除了所熟知的百事可樂及其它飲料產品外，還進行了餐飲、食品及運動服飾產品的360度全新延伸。

百事運動作為美國百事品牌的成員之一，並稱百事動感時尚的風格，多年來一直在包括美國、俄羅斯、日本等主要市場都是一個針對年輕人的時尚運動服飾品牌，是百事年輕人流行文化的代表之作！

2. 百事的質量怎麼樣

個人見解： 農夫山泉的感覺不錯，但到店率太低，總是買不到！ 康師傅的也不錯，量還大，就是假的太多，一不留神就買到假的了！ 娃哈哈，原來感覺不錯，可現在流行礦物質水，而它還是純凈水，不太喜歡了！ 樂百事，與娃哈哈一樣！ 可口可樂？告訴你一個道聽來的舊聞：歐盟去年評選最差質量的時候，把可口在歐盟銷售的和一種水評上了，理由是它直接把管道送飲用水給裝上了！ 純中純，沒聽說過！

3. 百事可樂巔峰時期和現在的百事可樂比什麼水平

個人覺得百事的產品只有可樂可以跟可口競爭.,其它產品 /可口芬達-百事美年達. / 可口雪碧-百事七喜. /可口果粒橙-百事果檳紛.可口果粒奶優都比百事賣的好...,.

4. 論經銷商和客戶的關系管理的論文怎麼寫

根據Bernd H·Schmitt《客戶體驗管理》書定義客戶體驗管理（CEMCustomer Experience Management）戰略性管理客戶產品或公司全面體驗程提高客戶整體體驗發點注重與客戶每接觸通協調整合售前、售售等各階段各種客戶接觸點或接觸渠道目縫隙客戶傳遞目標信息創造匹配品牌承諾面覺實現良性互進創造差異化客戶體驗實現客戶忠誠 強化知價值增加企業收入與資產價值

客戶體驗本客戶滿意標通客戶體驗加效握管理提高客戶公司滿意度忠誠度並終提升公司價值本文海虹橋機場健怡樂功案例發析客戶體驗管理重要性及其與客戶滿意間重要關系

海虹橋機場健怡樂案例析

走進海虹橋機場候機廳旅客處便拿客戶滿意度調查表便擺放調查表管理局專門設計櫃架且與首都機場前段間媒體轟轟烈烈叫嚷調查客戶滿意相比虹橋機場滿意調查表直擺放顯眼處已月管理局顯打算作項期戰略待

經虹橋機場登機旅客注意件事：夜間機場提供給候機旅客軟飲料——健怡樂全換變種檸檬味健怡樂決策者能要健怡樂應該沒區別種客戶體驗忽視能問題際性商旅士能覺普通健怡樂消費者巨群體檸檬健怡樂其集算完全同群體隨意替換服務內容我機場服務眾隨意性表明客戶經營理念際消費者(包括越越內消費者)品牌產品忠誠度管理者腦完全沒概念蓋洛普吳濤博士曾撰文說於品牌偏美西北航空公司提供口樂提供百事樂所直拒乘該航空公司即使同公司產品隨意替換口樂推新口味產品替代傳統口樂世界引起強烈抗議迫使企業收決定虹橋機場貴賓休息室隨意替換服務產品肯定既能省錢節約任何其資源事沒任何理由說明單贏決策更用談雙贏

虹橋機場直延續客戶滿意度調查否終能發現類問題我知問題核於機場管理者於客戶(主要高端客戶般客戶差)體驗需求沒注意力與敏性於客戶意見反饋更沒相應流程與改進機制客戶滿意度應景調查戰略

客戶體驗與客戶滿意關系

客戶體驗管理與客戶滿意度戰略些關系呢我產品/客戶、注重程/結、意外驚喜/意料等幾角度兩概念進行些討論

1、客戶滿意關注重點產品

客戶滿意傳統關注購買（消費）讓客戶覺滿意滿意客戶產品(或消費服務)功能質量自期望比較產品功能質量高於期望客戶滿意；反滿意客戶滿意度調查通產品功能角度考慮客戶希望、希望產品、產品功能或服務按交付與訂單整合性何等客戶滿意度模型側重於客戶購買（消費）綜合滿意程度進行度量實際測評問卷設計、調查等都圍繞產品進行終改善能僅產品

2、客戶體驗注重客戶

融合進客戶體驗內容更客戶角度發（公司目前所能夠提供產品服務發）真理解客戶更高層需要基礎圍繞產品（或服務）帶給顧客覺、情聯系及產品或服務何幫助顧客與其等種體驗進行客戶各種體驗全面考慮

汽車行業例隨著科技飛速發展許汽車性能面已趨於同質與同客戶購車消遣、式位等面考慮趨重要些客戶理面深層素卻少現目前滿意度調查表客戶滿意理論需要更向轉移斷補充與體驗相關內容事實V·Zeithaml等早1990提服務質量幾測量維度包括靠性、響應性、確切性、同比性及形性等我研究表明能達十種維度用描述客戶知情體驗些體驗影響客戶企業內總體評價

3、客戶滿意與客戶體驗聯系

客戶滿意度測量本身包羅萬象或根本解決企業終極目應客戶體驗管理及其管理式緊密結合

客戶滿意通與客戶企業產品或服務知效與其期望值相比較所形愉悅或失望覺狀態關客戶滿意/滿意程度區客戶滿意水平量化所謂客戶滿意度根據客戶滿意度測評結制定客戶滿意戰略應客戶需求（包括潛需求）發點並產品發、產品功能及價格設定、售服務及整客戶接觸互程客戶滿意目標類設立改進目標調整企業運營環節斷提高顧客滿意度

客戶體驗管理要求全面考慮客戶購買消費程各種體驗素些素超越眾客戶滿意度調查所關注產品、包裝、售服務等更客戶角度發考慮導致客戶滿意更深層素包括何設計才能讓客戶企業及其品牌產良覺、受等客戶體驗管理通購買消費全程影響客戶滿意素進行全面析並加效控制確保客戶各接觸點獲良體驗增加客戶企業創造價值才能真體現客戶理念

述案例理論析我明確看：客戶體驗管理要求全面考慮客戶購買消費程各種體驗素些素超越眾客戶滿意度調查所關注產品、包裝、售服務等更客戶角度發考慮導致客戶滿意更深層素包括何設計才能讓客戶企業及其品牌產良覺、受等通客戶體驗加效握管理提高客戶公司滿意度忠誠度並終提升公司價值今激烈市場競爭企業要想獲競爭優勢必須關注客戶體驗客戶滿意度問題要CRM思想貫徹企業應用策略注重每交互程客戶體驗於企業利潤收益作用與影響並且要優化客戶體驗確保跨渠道跨市場營銷運作

作企業CEO要考慮何利用客戶體驗實現客戶關系管理業務技術策略實施恰融入客戶群體強調客戶處理模式與客戶體驗結合且要注重客戶體驗優化客戶體驗優化能確保跨渠道營銷媒介客戶體驗強化組織基本價值主張同業務實現要真CEO與潛資產凈值提高相組織必須要決定給客戶體驗適投資要確保能技術能力完客戶體驗優化及平衡與業務間關系企業外析能提高企業利潤終收益；企業內部析助於平衡外部價值驅素內部價值實現圍繞客戶渠道策略改善客戶體驗創造公司價值

5. 百事可樂500ml價格多少錢一箱

百事可樂果繽紛〔密瓜味〕 450mL*12瓶 18元/件
百事可樂果繽紛香橙味+金銀花味450mL*12瓶 18元/件
百事可樂純果樂 果繽紛 450mL*12瓶 18元/件
百事可樂 瑩澄鹽汽水 600mL*12瓶 14元/件
百事可樂 330ml*24聽 22元/件
百事可樂激浪 330ml*24聽 25元/件
百事可樂激浪 500ml*12瓶 19元/件
百事可樂激浪2.5L 2.5L*6瓶 17元/件
百事可樂激浪2L 2L*6瓶 16元/件
百事可樂激浪 500ml*24瓶 33元/件
百事可樂聽裝飲料 355mL*24罐 25元/件
百事可樂極度 500ml*12瓶 17元/件
百事可樂汽水1.25L 1.25L*12瓶 30元/件
百事可樂2.5L 2.5L*6瓶 17元/件
百事可樂2L 2L*6瓶 18元/件
百事可樂飲料 500ml*24瓶 30元/件
百事可樂芬達 600ml*24瓶 30元/件
百事可樂輕怡碳酸無糖 600ML*24瓶 30元/件
百事可樂輕怡 600ml*12瓶 27元/件
百事可樂激浪 550Ml*12瓶 17元/件
激浪檸檬味可樂型汽水 600ml*12瓶 18元/件

6. 請問百事可樂和百事運動有什麼關系嗎

百事與可口的發展史

--百事的藍色誘惑
--可口可樂 百年激情

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代

這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。

與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化

由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。

自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。

百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)義大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則(這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。

百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」

百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國

由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：

1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁蠱淥��掀笠到�爰譇聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

2.集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。

3.並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4.多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。

點評

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。

當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。

其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。

這正是我們需要向百事可樂學習的。再看看我們今天，我們的企業是否有百事可樂的本事呢？我們的汽車業是否也可以呢？

從口味到價格、從定位到廣告、從營銷活動到明星代言、從商業文化到包裝變化……世界兩大可樂巨頭燃起的這場硝煙似乎永無寧日。百事可樂進入市場之初，可口可樂可以說已經穩居行業榜首，並且贏得了廣大消費者的信賴，百事可樂在最初仿效策略受挫之後改變了游戲手法，站到了可口可樂的對立面。就這樣在短時間內，百事可樂輕松地建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚、惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。百事可樂與可口可樂百年之戰的背後，隱藏著後進品牌的成功秘笈。
>> 第一回合：人才規劃比拼 <<

可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。可口可樂公司的一位領導曾經說過，「可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻。」
·可口可樂：九種素質一個都不能少
·可口可樂：這里沒有金飯碗
·可口可樂：員工是企業的靈魂
·可口可樂:「精益求精」的HR戰略
在百事可樂的發展戰略中，「人」是核心。2001年上任的百事可樂CEO史蒂芬·雷蒙德說：「如果人不成長，公司就無法成長。」百事可樂正是通過對人的培養以實現其發展戰略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培養。與可口可樂等出現管理人才缺乏的公司不同的是，百事可樂培養了一支強大的人才隊伍。
·百事可樂：英雄不問出處
·美國百事集團的用人哲學
·從人才戰略看百事可樂是如何踢可口可樂屁股的

>> 第二回合：企業文化交鋒 <<

具有一百一十四年歷史的可口可樂，是世界上最大的軟飲料生產企業。是什麼使可口可樂這種可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界的呢？可口可樂發展得如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢？
·永遠的可口可樂

縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業文化的建立、品牌的樹立緊密聯系的，從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業，百事可樂事怎樣走過的？對於中國的企業有什麼啟示呢？
·百事可樂企業文化的啟示

>> 第三回合：中國戰略抗衡 <<

可口可樂公司從進入中國開始，一直不遺餘力地在中國一步緊湊一步地推進其本土化策略。無論在區域開發、建裝瓶廠、與幾大合作夥伴進行無隙合作，還是新產品推廣、本土管理人員聘用、廣告內容民俗和本土化等方面都為國際品牌企業做出了表率。
·可口可樂跨國企業本土化精髓

百事可樂，是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌。進入中國市場十幾年來，以其不同凡響的運營攻略創造出了巨大的成功。站在新時代的前沿，讓我們重新審視一位不屈不撓、勇於創新的挑戰者——百事可樂在中國市場的運營策略，或許他的成功或許會為我們今天的中國企業帶來有益的啟迪與智慧。
·百事可樂：中國攻略

>> 直面對決：市場競爭 <<

百事可樂進入市場之初，可口可樂已穩居行業榜首。百事可樂站到了可口可樂的對立面：你是正宗、傳統的代表，那麼我就是新一代的選擇。百事可樂成功地開辟了一個消費者都認可的市場，它以消費者人群作為劃分依據，並且在給自己標榜的同時，定義了可口可樂的內涵：你是老的，我是新的，我們分屬兩片市場，同為老大，互不幹預。就這樣，百事可樂建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚，惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。
·最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運 ·可口可樂：積極活躍的市場營銷活動
·百事可樂解讀什麼是真正的銷售 ·百事可樂攻擊可口可樂
·「兩可樂廣告戰」背後的龍虎相爭術

7. 百事、百勝、樂事是什麼關系

KFC和必勝客屬於百勝餐飲，而百勝餐飲早已從百事集團脫離出來。跟樂事沒關系

8. 百事樂三輪電動車價格

3200

9. 講個笑話吧，好玩的，要關於校園的

11號幼園

問題:海沒水魚辦呢

朋友A:魚河唄(想想繼續)哦行鯨魚辦太進(真體貼啊)

朋友B:變化石唄(魚狂吐血……)

問題二:牛奶哪

朋友A:奶牛肚面幾嘴流(真確定嘴)

繼續問:椰奶

朋友B:椰奶羊奶吧(扯太遠吧兄弟)

繼續問底:羊奶

朋友B:羊奶酸奶吧我家喝我家訂光明牛奶(怕邏輯)

問題三:朋友臉干用

朋友A:給媽媽親

追問:給給爸爸親

朋友A:給爸爸親

繼續追問:臉底給誰親

朋友A:給媽媽親(爸爸淚流滿面)

朋友B:貼紙用(臉難道布告欄)

問題四:孩媽媽肚爸爸肚

朋友A:孩媽媽肚男孩爸爸肚(真蒙)

男孩B:男(孩起叫:男)

問題五:朋友發用

孩A:用梳發

提問男孩B:發能扎辮用呢

朋友B:用給理發店剃(貴奉獻精神)

2號幼園

問題:兩條腿

朋友A:我物(鴨難道四條腿)

朋友B:四條腿(安排)

朋友C:(自笑)四條腿要打架

追問:狗狗四條腿跑快啊

朋友C:(發呆)……(眾朋友紛紛叫:我比狗跑快)

問題二:才能讓胖馬瘦

朋友A:吃減肥餅干(算聰明)

追問:吃減肥餅干能立即瘦才能變瘦

朋友A: 吃減肥餅干(耍我)

問題三:才能讓瘦馬胖起

朋友A:喝牛奶(牛奶豬飼料)

朋友B:吃飯能公安(公安都胖)

問題四:氣球飛

朋友A:氣(沒氣能叫氣球)

追問:氣球能飛

朋友A:面氣太少(真胡扯)

3號幼園

問題:物兩腳早太陽公公起候叫起床

朋友A:雞公雞(另孩叫道:父雞)

奇問:叫父雞

朋友:母雞叫母雞公雞叫父雞(恍悟……)

朋友B:媽媽

朋友C:太陽(汗……太陽8物啊)

繼續問:太陽腳

朋友C:太陽五腳(另孩反駁:七彩虹七種顏色)

問題二:叫七嘴八舌

朋友A:七嘴巴八舌說亂(道理)補充道:我現七嘴八舌(自知明)

朋友B:變舌(怕……)

問題三:辨男

朋友A:看發發孩短發男孩(旁邊短發孩淚奔……)

朋友B:偷看()便站著男蹲著(點紀色……)

朋友C:看()穿襪紅藍男(純情……)

朋友D:看眼神(飄忽……)

問題四:朝魚塘扔塊石發現象

朋友A:水變波波(……)

朋友B:魚漂(漁民……)

朋友C:罰款五塊(汗……) 4號幼園

問題:湯山叫湯山

朋友A:喝湯山(真望文義啊……)

朋友B:湯山溫泉洗澡(答非所問……)

朋友C:面燙所叫湯山唄(汗……原燙山……)

朋友D:湯山誰(……)

問題二:爺爺丟匹馬認馬

朋友A:馬路玩呢(貪玩馬……)

朋友B:馬看輪(沒見馬走路要看輪……)

朋友C:馬別馬結婚(真浪漫孩……)

朋友D:爺爺馬馬找新主(現實殘酷馬需要跳槽……)

問題三:醫院發葯阿姨要戴口罩

朋友A:院怕偷吃(難道葯吃)

立即朋友搶著說道:些拿手術刀叔叔戴口罩怕聚餐啊(暈……)

朋友B:要講衛怕口水流(戴口罩原讓口水流啊…)

5號幼園

問題:口樂百事樂

朋友A:名字(連火星都知道)

朋友B:口樂罐紅百事樂藍色(我知道色盲啦乖)

朋友C:百事樂周傑倫口樂香草(口味)

朋友D:口樂酸酸喝鼻冒氣(冒氣說明罐敬業樂)

問題二:鐵要底呢

朋友A:鐵字所要(我猜答)

朋友B:鐵沒輪能(輪沒)

問題三:世界先雞先蛋

朋友A:先蛋

問:沒雞蛋哪呢

朋友A:……

朋友B:先母雞蛋

朋友C:共30蛋

驚訝:啥30蛋沒聽錯吧

朋友C:2母雞每15蛋所30(朋友您神啊)

問題四:4月1節

朋友A:母親節

朋友B:婦節

提醒:婦節3月8號啦

朋友B:植樹節

忍住:愚節幾月幾號

朋友C:1月8號(……)

朋友D:我知道4月1號司機叔叔節(想奇)

問題五:才能變漂亮

朋友A:貼黃瓜我媽媽家貼

朋友B:貼木瓜我阿姨貼

朋友C:貼雞蛋(難度真)

朋友D:貼土豆我婆婆給我貼手

男孩E:我貼芒皮(瞎折騰吧)

總結:比神奇DIY風行

6號幼園

問題:誰見漂亮

朋友A:趙薇

朋友B:蔡依林

朋友C:我喜歡何潔(群朋友起鬨:超級超級)

強悍朋友D現像背順口溜:超級李宇春周筆暢張靚影黃雅莉……(沒進決賽名字現記者目瞪口呆)

朋友E:我班范語(名叫范語孩沖拳打)

朋友F:周傑倫看

問:周傑倫男能用看呢

朋友F:帥

問題二:雞鴨都翅膀能像鳥飛

朋友A:雞鴨都太重肚面都蛋

朋友B:飛肚蛋掉摔掉

朋友C:鳥骨空所能飛起(點答案意外意外)

問:誰告訴

朋友C:媽媽說(媽媽要表揚)

問題三:才能讓窮馬錢

朋友A:馬自達(南京特色)

朋友B:超市(我想超市想要拿)

朋友C:打工

問:知道打工

朋友C:幫別做事錢拿(想看起美)

朋友D:公共汽車

問:公共汽車能錢(莫非……)

朋友D:公共汽車門口箱每車都要往面扔錢面都錢()

朋友E:面錢換百百錢

1、爸爸給講候經挨餓事聽完兩眼含淚十同情說:哦爸爸沒飯吃才我家

2、童童問媽媽:稱蔣先『先』媽媽說:『先』死稱呼
童童說:世奶奶要叫『鮮奶』

3、媽媽經叮囑美:穿裙盪鞦韆男孩看面內褲哦美高興媽媽說:媽媽今我明比賽盪鞦韆我贏媽媽氣說:告訴穿裙要盪鞦韆美驕傲說:我聰明哦我面內褲脫掉看我內褲

4、明跟爸爸玩吃飯候爸爸領著走家飯館門口明死進爸爸問明指著飯館前牌說:我要吃便炒飯……原牌寫著:

便

炒 飯

5、男孩放問[准罵]媽:媽媽我底哪媽媽覺問題答應該趁機教育孩本經貓狗例支吾談及 殖程聽完霧水說:我同桌說山西

6、明參加奶奶壽宴吃壽包候明問:我要吃種像屁股壽包眾聽臉色變接著明掰壽包看看面豆沙說:奶奶快看面便眾昏昏吐吐

7、周末早丈夫擁高卧朋友托尼卻已訪我連忙三歲說快快叫爸爸望著我遲疑走托尼面前怯喊聲:爸爸……

8、晚三歲爾克已躺床請求母親媽媽給我蘋吧孩太晚蘋已經睡覺 許已睡肯定沒睡呢

9、街孩走位穿警服叔叔面前打量番問道:

您police

媽媽說論遇困難求police都幫助

孩腳抬起請幫我系鞋帶

10、名游擊隊員給孩講戰斗故事 忽向12歲男孩提問:假游擊隊指揮員 讓敵使用鐵路游擊隊應該採取行 男孩站起聲答:必須迅速佔領售票處並燒毀全部車票

11、媽媽五歲說:爸爸說今晚要家請客 招待位意往南斯拉夫
傍晚父親位客踏進家門孩跑進廚房媽媽悄聲說: 媽媽快看夫男

12、同誰獸王師問

物園園約翰答

13、媽媽我

傻孩媽媽誰啊 兩媽媽都

給弟弟哥哥卻給我哥哥

14、媽媽帶剛街剛看男買熱狗由於熱狗兩字倒寫即右向左讀所剛說媽媽我要吃狗(熱)句差點讓賣熱狗男手油瓶掉笑直腰

15、爸爸帶剛街玩剛看家吃店名問道:爸爸家吃叫吃朋友朋友能吃爸爸看原吃店名叫友朋吃寫候倒哈哈哈……
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